Oggi ho realizzato un Gemba walk in una famosissima azienda nel mondo dei veicoli a motore. In questa azienda le iniziative lean vengono datate addirittura al 1996: ben 27 anni.
Proprio la lunga storia di applicazioni lean mi ha spinto con grande interesse a pianificare la visita allo stabilimento. Nonostante le limitazioni, ho potuto raccogliere alcune riflessioni che mi hanno ricordato situazioni già osservate in aziende affermate nel mondo del Lean.
Il rischio nelle aziende lean che hanno raggiunto un buon grado di stabilità del processo delivery è quello di adagiarsi. (Processo Delivery: dal ricevimento dell’ordine alla consegna al cliente, solitamente approssimato con la produzione).
Sembra quasi che, arrivati a un certo punto, il miglioramento abbandoni le linee produttive e si sposti in altri macro-processi.
Sicuramente, una volta stabilizzato il processo di delivery i benefici marginali tra investire nel processo di assemblaggio o nella progettazione di un nuovo prodotto propendono più per il secondo.
Questa visione a mio avviso è molto pericolosa. Personalmente ritengo che, quando le persone perdono l’entusiasmo per il miglioramento in qualsiasi macro-processo, possa scatenarsi un effetto a catena all’interno dell’azienda.
Se si diffonde questo contagio, l’azienda smette di migliorare e perde l’unico vero vantaggio competitivo che detiene: la capacità di migliorare i processi di cui ha il know-how.
Ogni giorno, mentre ci impegniamo a diffondere la cultura degli standard all’interno dell’azienda, ci rendiamo conto che ci sono solo due possibilità: o un processo si migliora o si degrada, non può rimanere invariato. Va da sé che, se ci accontentiamo delle prestazioni attuali, non stiamo perseguendo la scelta più nobile delle due opzioni.
Alcune osservazioni della mia visita in fabbrica:
- Diversi standard con ultimo aggiornamento datato 2 anni prima
- Il componente principale, l’unico di produzione interna, aveva un leadtime di produzione tra materia prima e componente finiti di 3 settimane per eseguire 7 fasi. Il lotto osservando l’unità di movimentazione era di 50 pezzi. Il supermarket aveva componenti per 3 giorni di lavoro.
- Assenza di segnaletica che indica i flussi dei materiali: non era sempre chiaro il prossimo pezzo da lavorare e dove presenti le corsie FIFO non erano chiaramente dimensionate. (I carrelli dei KIT arrivavano ad occupare parte del corridoio in una delle linee osservate).
- Diversi operatori fuori dalle postazioni e in continuo movimento, diffusa assenza di 5S.
- Layout dello stabilimento non per value stream
Mi è rimasta impressa la definizione di Spreco della mia guida, a dire il vero, fin troppo preparata sui temi lean: “Il trasporto è uno spreco, di conseguenza lo abbiamo gestito con un robot AGV“.
Se lo stabilimento fosse stato quello di un’azienda medio-piccola che si è da poco sforzata di adottare logiche lean il risultato sarebbe eccezionale.
Tuttavia, se l’azienda in questione fattura miliardi, ha un ufficio dedicato al miglioramento, ha implementato logiche lean da 27 anni e organizza visite alla produzione per dimostrarlo la valutazione non può essere altrettanto positiva.
La mia personale chiave di lettura su questo fenomeno tipicamente lean...
Tutti coloro che hanno avuto la fortuna di partecipare o il privilegio di guidare una trasformazione Lean ricorderanno l’adrenalina e l’entusiasmo iniziali, che li portavano a fissare obiettivi elevati, nascondendo i possibili ostacoli. Con il passare del tempo, tuttavia, quando i progetti di miglioramento giungono a compimento e si avvicina la situazione TO BE inizialmente immaginata, questa energia positiva tende a diminuire.
Non solo, man mano che ci si avvicina alla situazione TO BE, si rendono sempre meno necessari gli “Heroes” in grado di gestire il caos, ripensare e implementare processi lean. Invece, diventano sempre più cruciali le figure dei “Farmers”, individui capaci di preservare e diffondere la cultura Lean, eliminando gli sprechi dai processi.
Quando il passaggio da “Heroes” a “Farmers” non avviene in modo efficace, si rischia di rimanere in una situazione ibrida, in cui si è raggiunta una performance notevolmente superiore alla media di mercato, ma non sufficiente a creare una cultura del miglioramento in grado auto-innescare cicli continui di progresso.
E voi, a che punto siete del vostro lean journey? Stay hungry, stay foolish.
